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关于家电渠道发展的思考

2019/1/20 13:35:48 作者:中国龙团队
        中国的家电公司在过去近二十年中是价值投资的典范,格力、美的均成长为千亿级公司,给投资者创造了巨额收益。家电公司的核心竞争力之一是渠道能力,格力、美的、海尔三家公司通过自建庞大高效的渠道体系,实现了全国范围深度覆盖,构筑了高高的渠道壁垒。近两年来,随着信息化技术的发展(互联网、物联网等)和基础设施的成熟(物流体系),家电行业渠道端发生了较大的变化,可圈点的包括,1)奥克斯通过线上与KA合作,用“网批模式”管理经销商获得高增长,在几大空调龙头的竞争中抢得份额;小米作为互联网渠道品牌进入家电行业;2)美的、海尔的即需即供零库存模式兴起,传统销售公司的权责利在发生变化;3)苏宁、国美、京东等大KA三四线下沉,开小型家电门店。本文尝试从以下三个角度对家电渠道发展进行初步剖析: 
1、厂家、渠道的权责利如何变革?代理商的角色是否会消失?
        回顾历史上两次家电渠道效率的大幅提升,一次是2004年前后国美苏宁等线下KA的崛起,背后是地产驱动的“短期高频”需求,KA以高坪效为矛缩短渠道层级直接面对消费者;一次是2011年以京东为代表的家电电商的崛起,同样缩短了渠道层级,背后是互联网解决了信息不对称问题、物流体系的繁荣解决了配送问题。但这两次都没有解决低线乡镇的区域和阶层分割的问题。发展至今,中国的家电线下渠道,特别是在低线城市,无论是大厂商的自建渠道模式还是小厂商的大商模式,归根结底是“批发代理+经销专卖”模式。究其原因,包括1)中国辽阔的版图、复杂的人文地理环境;2)多层次的市县乡村行政规划;3)物流配送系统的落后和高度的信息不对称。导致的结果是“下线城市渠道为王”,家电公司在渠道层面也吃到了“规模红利”:有资本和能力搭建完整渠道体系的公司走出来了。在这种模式中,销售公司(或者说是代理商)和经销商的职能分别为:销售公司制定当地销售政策、管理分销商、广告营销、产品(消费者需求的把握)、物流仓储、售后服务;终端经销商则提供资金、店面、客情、仓储、安装、售后。这两年,以上原因有哪些发生了变化,哪些没变呢?
1)城镇化水平在提高,居住趋势是散居变集居,但从绝对数量上看,13%人口分布在300个地级市;12%人口在2000个县;20%人口在三万个乡镇;46%人口在68万个村。人口分布和城市层级结构并没有发生根本性变化,50%的人还在四五线乡村;
2)物流配送系统高速发展(菜鸟网络连通“四通一达”、美的安得+海尔日日顺),信息不对称大幅减少(智能手机愈发普及);
3)家电厂家的信息化系统建设逐渐成熟,大部分家电厂商已经打通一级商的进销存管控,但尚未能渗透至最终端经销商处。
    因此,我们认为,家电渠道代理商的角色会越来越弱化,其政策制定、营销、物流仓储职能将被上收至厂商,降低库存水平、增加周转、提高效率,从而提高全产业链的资金回报率,但短时间内厂家还需依靠代理商进行区域分销、终端安装售后。而经销商的职能将集中在资金、店面等资源提供和零售服务上。
    分品类看,空调与厨电的渠道依然冗长,省代、市代、县级经销商;冰洗比空调渠道稍短一级;而彩电与小家电的渠道已经很扁平,厂商直接对接一级经销商。公司方面,美的推行T+3战略,成立区域运营中心统管营销,超过60%的货已是厂商直供,未来会不会形成“直供直营”的全零售格局,让我们拭目以待。
2、KA下沉与电商垄断对家电渠道的改变会到何种地步? 
        苏宁、京东、国美开设三四线小店的逻辑是物流体系和线上分销体系的成熟和完善,但它们能像一二线大店取代代理商的角色吗?难点在于1)小型店规模优势不足,多品牌多品类供应链管理、安装售后是问题,而较大的店由于人口密度低又达不到盈利所


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